产品差异化竞争的 5 个建议

提及“差异化竞争”，你肯定不陌生，也会想到两个关键点：创新与价格战。

不过你要正确理解“创新”，创新的重点是去创，而不是新，这里的创指的就是差异化。也就是说，我们不一定去发明不存在的竞争手段（新），而是使用跟竞争对手不同的手段。比如 14 讲提到，你和王富贵在海淀 A 小区门口竞争卖瓜的场景，你用了广告手段，王富贵是私域流量，手段虽不同，但还是能达到自己拉新顾客的目的。

价格战也很好理解，这是把差异化理解为价格的差异，针对价格的调整相对简单，效果又十分直接，你打 8 折，我 5 折，只是容易陷入到 14 讲说的“零和博弈”。所以，你一定要搞清楚差异化竞争并不是打价格差异。

这一讲，我就从明确自己企业类型出发，带你学习竞争画布，分享一些关于互联网思维的思考与差异化竞争的策略。

明确自己的企业类型

这一点是我们在分析产品时用到的思维方式：先了解自己的定位，重点是明确优势，形成自己产品的核心竞争力。在研发过程中，相信你深有体会，资源永远是有限的，甚至在内部还要去抢夺，很难在一个完美的情况下做事。

比如产品研发是优势，但可能营销上就差点儿，技术是优势，可能资金上少了些。所以，我们需要把已知的优势打造成自己的尖刀，跟竞争对手比拼的时候不是去硬刚，而是以技巧取胜，尤其是中小创业公司。

在这里，我分享一个分类矩阵，帮你定位自己的优势，你同样可以把竞品公司放到这个矩阵中，我们根据企业在矩阵中的不同位置，分为熊猫、猛虎、蚁群、狼群四种类型。

熊猫型企业

熊猫一看人畜无害，对于生态环境的适应能力较差，只能在保护区里生存，对应到产品或者公司，就是指那些核心竞争力较弱，只依靠廉价的、重复的劳动进行生产活动，甚至还极度依赖国家政策补贴才能得以延续。

比如很多创业型公司、孵化园中的小型企业，以及那些依赖国家给予的垄断性经营的企业，它们并没有市场竞争的优势，一旦直接面对市场竞争就可能难以存活。

猛虎型企业

我们知道一山不容二虎，老虎往往独自行动、个体能力出众，但无法面对群体性动物作战。这在企业分类里指的是具有核心竞争力，在自己所擅长领域能够不断前进、创造成绩，但并不善于连接生态和外部资源。

这类企业有一个小众的名字叫“隐形冠军”，像已经国外上市的企业三一重工、潍柴动力、大族激光，国外的比如生产 X 光机的 Heimann、生产过山车的 Stengel。

蚁群型企业

蚂蚁个体弱小，但有强悍的协同组织能力，擅长联合起来面对外部竞争。这类企业自身的核心竞争力较小，善于调动和利用外部资源。比如曹县的棺材、汉服、潍坊的风筝、许昌的假发。

这些企业你也许能知道整体的影响力，却很难说出具体的名字，虽然能够调动整体和发挥生态优势，但也容易受消费需求和技术创新的影响，如果不能实现突破，就可能被猛虎型企业颠覆。

狼群型企业

狼的协作能力极好、有极强的环境适应能力、个体也非常凶猛、生存能力极佳。对应到企业就是那些同时具备核心竞争力，又能充分调动协作生态优势的企业。

比如小米系的企业，自己的单品非常具有竞争力，又能够充分发挥小米生态的力量，不断创收。又比如腾讯的产品，QQ 音乐，QQ 空间等都是依赖前期 QQ 的流量发展起来。

那么你可以结合这些内容，思考一下你的公司和产品核心优势是什么？竞争对手的核心优势又是什么？你们属于哪一类的企业？

其实很多时候，不管你是熊猫还是猛虎，都不具有可比性，随着市场和政策的变化，熊猫型企业必然会面临真正的竞争，就要快速建立自己的核心竞争力，转变为其他类型的企业。

如果你是猛虎型企业就要发挥好自己的内在的单体的优势，同时也要做好去拓展生态优势的准备，因为我们的竞争来自内部，也来自外部，所以我们的产品既要有自己的核心竞争力，又要能充分发挥外部生态的优势，像苹果手机，自己生产硬件，同时又打造 AppStore和 iBooks 等来连接其他参与者的内容生态。

总之，用自身核心优势去竞争是第一阶段，而第二阶段就是要发挥生态链条的优势，来弥补我们的不足，才能建立起护城河。

用商业画布描述好你的产品

商业画布是产品经理必须具备的思维模型，用它来分析业务的商业模式，了解我们的竞争优势，这个思维模型由 9 个部分组成。

核心客户：产品的核心用户群体。

价值主张：产品能提供给核心用户的核心价值，或者说满足的核心需求。

渠道：如何将产品触达用户。

关键业务：产品创收的最关键功能。

收入来源：产品产生收入的方式，如增值服务、广告、电商等。

核心资源：产品最依赖的核心竞争力，如资金、人才、技术。

成本结构：产品的投入。

重要伙伴：产品运转的依赖对象。

客户关系：产品和用户的关系。

这 9 个部分的填写要按照一定的顺序进行：

首先是了解核心客户；

然后确定他们的核心需求（价值主张）；

想想如何触达核心用户（渠道）；

通过什么样的关键业务或者核心功能；

如何实现产品盈利（收入来源）；

又是什么核心资源让产品创收的；

所消耗的成本是如何的？（成本结构）

谁是我们的重要伙伴，能够在关键环节上帮助我们？

最后想好如何维护客户关系？

我们以抖音为例：

总的来说，我们在用商业画布时，不但可以分析自己产品当前的情况，也可以进行业务的推演，比如你的产品要取得成功，就在 9 个部分里进行穷举，列出每个部分的所有元素，然后标记出哪些元素目前还很缺失，然后制定计划去做重点突破。

你也可以将你的竞品按照这 9 个部分进行分解，然后两张表做对比，这对于你后续做差异化竞争具有关键意义。

四种创新战略

互联网行业中，存在许多创新的案例，有的创造了高效率，满足用户需求的手段；有的靠颠覆商业模式；有的靠创造需求。

这些创新中，都涉及了在技术和商业上的创新，包括了颠覆式、结构式、激进式和常规式的创新，这 4 个方面组成我要跟你分享的皮萨诺创新战略。

颠覆式创新

颠覆式创新不仅靠技术模式上的创新，还包括商业模式的创新，这在互联网行业尤为突出，互联网打破了原有传统环境下，商业行为的发生方式，形成了新的商业生态。

比如让天下没有难做生意的阿里巴巴。阿里巴巴打破传统线下做生意的方式，让电商成为了一种新的模式；比如连接一切的腾讯，让人与人的交往方式更加多元化；比如记录美好生活的抖音，让人们的生活有了更多的方式；比如滴滴的共享汽车对于出租车的颠覆等。

结构式创新

结构式创新是随着底层技术模式的创新，进而带动了商业模式的改变。比如数码技术的突破，颠覆了传统相机，进而衍生了全新的数码时代产品；5G 技术使无人驾驶成为可能、ICT 应用的场景得到拓展；深度学习、神经网络让 AI 成为了人工智能而不是 人工智障，相应的机器人技术也得到了提升，相信人型化的机器人走进千家万户不是梦想。

激进式创新

激进式创新也叫突破式创新，是单纯的技术创新，依靠技术颠覆变革原有的模式，特别是在垂直领域中，比如像青蒿素的发现对于治疗疟疾；杂交水稻对于粮食生产；光电鼠标之于机械鼠标等。

常规式创新

常规式创新很好理解，技术和商业模式都是基于现有的，然后再进行改进，尤其体现在二代产品上，比如像奥迪 A4 的新款，苹果 iPhone12 之于 iPhone11。这类创新以现有的为基础，提升了些性能，优化了不足，在核心指标上并没有太大的突破。

而我讲了这么多创新战略是想告诉你，我们在创新的时会有很多的创新策略和工具方法，但总体的大类我们还是需要进行区分，结合自己的企业类型，找准适合自己的创新方式，才是最好的创新。

利用好互联网思维

在做如何差异化竞争的策略时，我们同样要利用好看家本领：互联网思维。互联网思维到底是什么？每个人都有自己的看法，在这里我想强调一些核心的要素，以便帮助你更好地拓展思路：

我们首先要理解互联网思维的内在核心，是用户心智、而不是技术；

其次，求真、开放、平等、互动、协作、共享是互联网思维的精神原则；

互联网思维是要讲究法律道德和社会责任的底线。

我着重分享一下用户思维、简单思维、以及数据思维。

用户思维

腾讯的价值观：一切以用户价值为依归。这是我这么多年产品生涯一直坚守的第一原则。

虽然每个产品经理都在说用户，但真正把用户价值做到位的并不多，大家做产品，做着做着就开始或主动或被动地，去剥削用户价值，而不是想着你做的功能是否是用户需要的，是否对他们有伤害。

当你明白了这个原则，你其实就已经在做差异化的竞争了，当你的对手都在作恶时，你坚持了善良。也许短期没有创造所谓利润，但如果你从一开始就想着怎么从用户身上赚钱，而不是如何高效率地满足用户需求，那你的项目一开始可能就错了。

简单思维

我们不用教用户去做事情，如果你产品够简单，用户自然知道怎么使用你的产品，如果不知道，说明你的产品还是太复杂，哪怕你妥协一下，当用户发现了某些不常用的功能时，你跳出来说恭喜你，发现了新彩蛋，然后告诉用户这个彩蛋怎么用。

你的用户基数如果够大，一个复杂功能让用户想 1 秒，那这 1 秒乘以你的用户数，得到的时间，才是这个复杂功能总共让用户思考的时间。所以，我给产品团队定的产品设计原则是“Simple&Clear”。

哪怕我们的 B 端产品无法做到 Simple，那至少要做到 Clear，尤其是大量的表格和数据的呈现，我坚持要求必须排列整齐，必须做到主流浏览器不出现任何的兼容性问题，重要数据标记出来。

这也体现在我们对于核心功能的细节把控，以及对于整体业务流程的梳理上。我们在做 TO B 产品时，就会接着数字化的进程，帮助客户做好自身业务流程的梳理，将业务流程简化得到的降本增效形成数据，借此说服客户。

数据思维

我通常要求我的技术团队记录用户的一切行为（当然会对数据进行脱敏），因为我重视的是用户在软件上的群体行为。我们在 12 讲说过，行业不同，你所需要重视的数据指标不同，这里就不再赘述。我想强调的是数据思维的落地。

尤其是运营同学，数据是你做一切行动的前提，也是你行动效果的直接体现，将指标量化，从你发现问题、分析问题、解决问题都以数据为佐证，而不是拍脑门。

其实，当你刻意练习以后，会形成一种潜意识，这种潜意识也能帮你更好地预估接下来的行动结果，希望我们每个人都能脱口而出：“根据以往的数据表现，我推测本次运营活动的情况大概是什么样什么样……”

波特的差异化竞争战略

我们之前有提到过，用波特的波特五力来分析行业情况，其实波特还提出过关于差异化竞争的波特战略框架。

成本领先战略

成本领先战略是指通过扩大规模，加强管理等手段，使成本最大限度地降低，特别是要低过竞争对手，这样就能获得较大的竞争优势。

这一战略能够吸引对价格较为敏感的客户，并且尤其适用于大规模的生产型企业，像某养猪上市企业，在 2021 年猪价新低的时刻，通过自繁自养，降低了买仔猪的成本；通过在同一片土地上建设楼房式猪舍，降低了土地成本；通过智能自动饲喂系统，定点自动传送饲料到猪圈，代替了人工、提高了效率、 降低喂猪成本，又通过自建物流，降低拉猪的成本。

就是这样的成本领先战略，让它在其他养猪企业纷纷亏损的情况下，居然还能有较大盈利。

差异化战略

这里的产异化，提倡更多关注产品的品质和性能，保持持续性创新，并且需要建立忠实的客户关系，以比竞争对手获取更多的市场份额。

差异化可以体现在方方面面，难在持续性的创新，但这里有一个好的方法是，你可以将客群根据一定的标准比如年龄，性别划分为不同的层级，然后针对不同的层次推出不同的产品，或者运营策略，包括不限于设置不同的价格，就像宝洁的洗发水，小米的手机，苹果的 iPhone。

细分市场战略

也叫聚焦策略，是指满足细分市场特定需求的策略，这能让我们更好地了解用户，并且建立客户关系，也能针对某些高价值客户推出更好的服务，比如现在很多二次元的产品，传奇类游戏，云养猫这类的社区。

小结

如本文开头所说，所谓差异化创新，重要的是差异，我们需要将自身产品参与商业活动的各个因素，分解到无法再分解的地步。你可以用我们之前说过的产品 7 要素和用户 5 要素来进行分解，再结合我们今天讲述的 5 个建议，然后跟竞争对手进行比对，这样我们就能做出差异化。

真正的差异化竞争，本质上讲，差异化是手段，竞争是目的，而核心是占领用户心智，这才是最高级的竞争。我们会在本次课程的最后一讲重点提到，欢迎你及时跟进。

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